Estamos de volta!
Achei muito bom o podcast do Max Gehringer sobre gerência de projetos e decidi fazer comentários a respeito (quem sou eu rsrsrsrs).
A história narrada era mais ou menos assim:
Uma empresa com muitos projetos mas a maioria não dava resultados. Certo dia decidiram availar o porquê. Dentre as principais razão estavam:
- As pessoas envolvidas mudavam muito de opnião;
- As pessoas se omitiam;
- As pessoas estavam mais interessadas em discutir com outros membros da equipe.
Diante disso um problema claro de liderança foi identificado, decidiram nomear um lider para cada equipe e elaboraram o manual do nunca.
Achei muito bom o podcast do Max Gehringer sobre gerência de projetos e decidi fazer comentários a respeito (quem sou eu rsrsrsrs).
A história narrada era mais ou menos assim:
Uma empresa com muitos projetos mas a maioria não dava resultados. Certo dia decidiram availar o porquê. Dentre as principais razão estavam:
- As pessoas envolvidas mudavam muito de opnião;
- As pessoas se omitiam;
- As pessoas estavam mais interessadas em discutir com outros membros da equipe.
Diante disso um problema claro de liderança foi identificado, decidiram nomear um lider para cada equipe e elaboraram o manual do nunca.
1. Nunca peça exatamente a mesma coisa para duas pessoas
Isto parece óbvio, mas na prática acaba acontecendo. Duas pessoas podem ter entendimentos diferentes sobre a cerca da mesma atividade e isto pode gerar impasses, ou mesmo a execução incorreta de atividades.
2. Nunca acredite que uma pessoa que estudou mais que a outra sabe mais que a outra
Isto é um dos preconceitos que vez ou outra podemos nos deixar seduzir. Em minha opinião o que o autor quis dizer é: questione sempre se a pessoa escolhida é realmente a melhor opção para realizar aquela tarefa, averigúe, observe o que diz o histórico daquela pessoa.
3. Nunca de uma tarefa urgentíssima para um funcionário que sempre tem tempo livre de para um que esteja super ocupado
Novamente aqui vai a minha visão: desconfie do funcionário que sempre tem tempo livre no tocante ao comprometimento. Pra mim, desconfiar significa estar sempre atento. Neste caso, acredito eu, o comprometimento é que é a palavra chave.
4. Nunca acredite que um problema já atingiu seu ponto Máximo. Tudo sempre pode piorar
Isto pode parecer exagero, mas é bom estar vigilante. Problemas em projetos podem ser um poço sem fundo. Nunca é demais se cercar de medidas para resolver problemas e para monitorar de perto
5. Nunca acredite na opinião de quem não pode tomar a decisão
Aqui não se trata de não ser sincero pura e simplesmente. A questão é: quem não tem o ônus de tomar decisão dá uma opinião “não comprometida com o projeto”, ou seja, não alinhada com os objetivos do projeto. É comum ver gente dando opiniões nas quais eles acreditam ser o melhor tecnicamente, mas não estão alinhados com os objetivos do projeto
6. Nunca delegue coisas que depois só você terá que explicar
Essa é uma das afirmativas que concordo em gênero, número e grau. Esta é bem direta e realmente é NUNCA. Quando se trata de colocar sua pele em jogo você delegaria a responsabilidade? Aquilo que você terá explicar caso dê errado jamais pode ser delegado.
7. Nunca tente convencer se você pode mandar
Esta pra mim é uma das mais controversas. Confesso que me chocou um pouco, pois sou favorável a sempre tentar convencer antes de mandar. Ou seja, usar sempre o convencimento como primeira alternativa. Acredito que isto ajuda a manter a equipe motivada. No entanto, tenho que concordar que mandar deixa as coisas mais rápidas. Para quem pensa assim a questão é saber se você tem ou não o poder de mandar. Já para quem pensa como eu (primeiro tentar o convencimento depois dar ordens) a questão é saber quando já se gastou tempo demais tentando convencer e que a hora é de decisão.
Isto parece óbvio, mas na prática acaba acontecendo. Duas pessoas podem ter entendimentos diferentes sobre a cerca da mesma atividade e isto pode gerar impasses, ou mesmo a execução incorreta de atividades.
2. Nunca acredite que uma pessoa que estudou mais que a outra sabe mais que a outra
Isto é um dos preconceitos que vez ou outra podemos nos deixar seduzir. Em minha opinião o que o autor quis dizer é: questione sempre se a pessoa escolhida é realmente a melhor opção para realizar aquela tarefa, averigúe, observe o que diz o histórico daquela pessoa.
3. Nunca de uma tarefa urgentíssima para um funcionário que sempre tem tempo livre de para um que esteja super ocupado
Novamente aqui vai a minha visão: desconfie do funcionário que sempre tem tempo livre no tocante ao comprometimento. Pra mim, desconfiar significa estar sempre atento. Neste caso, acredito eu, o comprometimento é que é a palavra chave.
4. Nunca acredite que um problema já atingiu seu ponto Máximo. Tudo sempre pode piorar
Isto pode parecer exagero, mas é bom estar vigilante. Problemas em projetos podem ser um poço sem fundo. Nunca é demais se cercar de medidas para resolver problemas e para monitorar de perto
5. Nunca acredite na opinião de quem não pode tomar a decisão
Aqui não se trata de não ser sincero pura e simplesmente. A questão é: quem não tem o ônus de tomar decisão dá uma opinião “não comprometida com o projeto”, ou seja, não alinhada com os objetivos do projeto. É comum ver gente dando opiniões nas quais eles acreditam ser o melhor tecnicamente, mas não estão alinhados com os objetivos do projeto
6. Nunca delegue coisas que depois só você terá que explicar
Essa é uma das afirmativas que concordo em gênero, número e grau. Esta é bem direta e realmente é NUNCA. Quando se trata de colocar sua pele em jogo você delegaria a responsabilidade? Aquilo que você terá explicar caso dê errado jamais pode ser delegado.
7. Nunca tente convencer se você pode mandar
Esta pra mim é uma das mais controversas. Confesso que me chocou um pouco, pois sou favorável a sempre tentar convencer antes de mandar. Ou seja, usar sempre o convencimento como primeira alternativa. Acredito que isto ajuda a manter a equipe motivada. No entanto, tenho que concordar que mandar deixa as coisas mais rápidas. Para quem pensa assim a questão é saber se você tem ou não o poder de mandar. Já para quem pensa como eu (primeiro tentar o convencimento depois dar ordens) a questão é saber quando já se gastou tempo demais tentando convencer e que a hora é de decisão.
2 comentários:
Carlos, achei interessantissima essa postagem. Princialmente sobre o ato de mandar ao invés de convencer.
Para um gerente de TI é necessária grande dominação dos conceitos de programação ou isso se torna a função do programador em si? Estudo ciência da computação mas particularmente programação não me empolga, o que me faz pensar se escolhi realmente a área certa para me graduar.
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